다이소가 매년 10%씩 인건비를 늘린 이유

사람을 자른 자리에 매출은 자라지 않는다

다이소가 2025년 직원 824명을 늘렸습니다.

같은 해 이마트는 창사 첫 희망퇴직을 단행했습니다.

홈플러스는 기업회생 절차에 들어갔고, 롯데마트는 본사 인력의 10%를 매장으로 재배치했습니다.

같은 시장, 같은 시기, 다른 결정이었는데요.

이 차이는 어디서 왔을까요.

가격이 아니었습니다. 매장 포맷도 아니었습니다.

사람을 어떻게 다룰 것인가, 그 결정 자체가 달랐습니다.

첫 번째 쟁점: 비용을 줄이던 시기에 인건비를 늘렸다

다이소의 인건비는 매년 약 10%씩 늘었습니다.

연도	다이소 인건비	전년 대비
2023	4,956억원	-
2024	5,580억원	+12.6%
2025	6,139억원	+10.0%

같은 기간 빅3는 인건비를 줄였는데요.

회사	기간	직원 수 변화	감축 인원
이마트	2022 → 2024	26,348명 → 23,828명	-2,520명
롯데마트	2022 → 2024	11,397명 → 10,348명	-1,049명
홈플러스	2015 → 2024	26,477명 → 19,465명	-7,012명

이마트는 첫 희망퇴직의 배경을 이렇게 설명했습니다.

"유통업계 전반의 실적 악화와 경쟁 심화, 온라인 전환 가속화 등 구조적 변화에 대응하기 위한 차원입니다."

(이마트 측)

다이소는 같은 시기, 다른 방향을 택했는데요.

"사업이 확장돼 인력 수요가 늘고, 확보한 인력이 사업 확장의 발판이 되는 선순환 구조입니다."

(다이소 관계자)

이마트는 인건비를 줄여 영업이익을 지키려 했고,

다이소는 인건비를 늘려 매출을 키우려 했습니다.

같은 환경에서 정반대의 선택이었습니다.

두 번째 쟁점: 매장은 누가 만지는가

다이소 매장은 주마다 얼굴이 바뀝니다.

(1) 단일가 상품 3,000~5,000종이 매장마다 진열되어 있고,

(2) 대형 매장은 3만 종까지 갑니다.

(3) 신상품은 주 단위로 들어옵니다.

대형마트는 이 진열의 상당 부분을 협력사 판촉사원에게 맡깁니다.

다이소는 다릅니다. 자체 직원이 직접 진열합니다.

매장 평균 인원은 8명대.

작지만 그 안에서 점장, 부점장, 섹터장이 명확한 책임 단위를 갖습니다.

홈플러스 노조 관계자는 다른 길의 비용을 이렇게 말했는데요.

"적은 인원으로 매장 운영을 하려고 회사는 2020년부터 통합부서 제도를 새로 만들어 운영 중입니다. 예전에는 계산대 근무만 했던 직원이 이제는 계산을 하다가도 물건을 채우러 가야 합니다."

(홈플러스 노조 관계자)

같은 매대, 다른 노동 구조였습니다.

세 번째 쟁점: 카테고리 확장이 채용을 끌고 갔다

다이소는 지난 3년간 사업 영역을 넓혔습니다.

카테고리	매출 증가율
뷰티 부문	+70%
의류 부문	+34%
이지웨어 겨울 시즌	+86%

외국인 결제도 빠르게 늘었습니다.

연도	외국인 카드결제 증가율
2023	+130%
2024	+50%
2025	+60%

새 카테고리는 새 인력을 요구합니다.

상품기획, 바이어, 온라인 마케터, 물류 운영 인력이 함께 늘었습니다.

같은 시기 빅3는 점포를 줄였는데요.

회사	점포 수 변화
이마트	136개 → 132개
롯데마트	125개 → 110개
홈플러스	142개 → 126개
다이소	약 1,300개 → 1,600개+

사업 축소와 인력 축소가 같은 방향으로 움직였는데요.

다이소는 반대 방향이었습니다.

사업 확장과 인력 확장이 같은 방향으로 움직였습니다.

네 번째 쟁점: 기회는 받아낼 인력이 있을 때 매출이 된다

면세점과 화장품 로드숍이 빼앗기던 방한 관광객 수요가 다이소로 흘러들었습니다.

업계는 이 흐름을 이렇게 봅니다.

"다이소가 기존 면세점과 H&B스토어 중심이던 방한 관광객 소비 수요를 흡수하며 새로운 쇼핑 채널로 부상하고 있습니다."

(유통업계 관계자)

이 흐름을 잡으려면 응대 가능한 매장 인력이 필요합니다.

빈 매대, 부족한 계산대로는 들어온 수요를 잡을 수 없습니다.

다이소는 인력 베이스가 있었기에 외부에서 굴러온 수요를 매출로 전환할 수 있었습니다.

같은 기회, 다른 준비였습니다.

마무리하며,

다이소의 인사 결정을 한 줄로 정리하면 이렇습니다.

비용을 줄이던 시기에 인건비를 매년 10%씩 늘렸습니다.

빅3는 사람을 줄여 영업이익을 지켰고,

다이소는 사람을 늘려 매출을 키웠습니다.

두 선택의 결과는 이미 시장에 나와 있는데요.

구분	빅3 (2024~2025)	다이소 (2024~2025)
인력 결정	희망퇴직, 본사→매장 재배치	824명 채용
매출 변화	정체·역신장	+14.3%
영업이익	홈플러스 회생 절차	+19.2%

인사는 회사의 성장 곡선을 만드는 가장 느린 변수입니다.

매출은 분기마다 바뀌지만, 인력 구조는 1년이 지나야 결과가 나옵니다.

그래서 위기가 오면 가장 먼저 손대고 싶은 곳이 인사이고,

가장 늦게 손대야 할 곳도 인사입니다.

지금 모든 인사실이 스스로에게 던져야 할 질문은 이것입니다.

우리는 줄이는 인사인가, 키우는 인사인가.

같은 환경에서 다른 결과를 만들기 위해 이 질문에 먼저 답해야 할 시점입니다.