다이소가 매년 10%씩 인건비를 늘린 이유

유통업이 흔들리던 시기였습니다.
누군가는 인력을 줄였고,
누군가는 인력을 늘렸습니다.

2025년 다이소는
직원 824명을 채용했습니다.

같은 해 이마트는
창사 첫 희망퇴직을 단행했습니다.

홈플러스는 기업회생 절차에 들어갔고,
롯데마트는 본사 인력의 10%를
매장으로 재배치했습니다.

같은 시장, 같은 시기였습니다.
그런데 방향은 달랐습니다.

이 차이는 어디서 비롯됐을까요.
가격 경쟁력의 차이였을까요.
매장 포맷의 문제였을까요.

원문이 말하듯,
핵심은 ‘사람을 어떻게 다룰 것인가’였습니다.

같은 시장에서도 인력에 대한 관점은 완전히 달랐습니다.

비용을 줄일 것인가, 구조를 키울 것인가

먼저 숫자를 보겠습니다.

다이소의 인건비는
매년 약 10%씩 늘었습니다.

연도	다이소 인건비	전년 대비
2023	4,956억원	-
2024	5,580억원	+12.6%
2025	6,139억원	+10.0%

비용을 통제해야 한다는 압박이
유통업 전반에 강했던 시기였는데요.
다이소는 오히려 인건비를 확대했습니다.

같은 기간 빅3는
인력 규모를 줄였습니다.

회사	기간	직원 수 변화	감축 인원
이마트	2022 → 2024	26,348명 → 23,828명	-2,520명
롯데마트	2022 → 2024	11,397명 → 10,348명	-1,049명
홈플러스	2015 → 2024	26,477명 → 19,465명	-7,012명

이마트는 그 배경을
이렇게 설명했습니다.

"유통업계 전반의 실적 악화와
경쟁 심화, 온라인 전환 가속화 등
구조적 변화에 대응하기 위한 차원입니다."

(이마트 측)

위기의 언어는 명확합니다.
실적 악화, 경쟁 심화, 구조적 변화.

비용을 줄여야 한다는 판단은
충분히 이해 가능한 선택이죠.

반면 다이소는
같은 환경을 다르게 읽었습니다.

"사업이 확장돼 인력 수요가 늘고,
확보한 인력이 사업 확장의 발판이 되는
선순환 구조입니다."

(다이소 관계자)

한쪽은 비용을 줄여
영업이익을 방어했고,

다른 한쪽은 비용을 늘려
매출을 확장했습니다.

인건비를 ‘고정비’로 볼 것인가,
‘성장 투자’로 볼 것인가.

HR 관점에서 보면
이 인식의 차이가 출발점이었습니다.

인건비를 무엇으로 정의하느냐에 따라 전략은 완전히 달라집니다.

매장은 누가 움직이는가

전략은 결국 현장에서 드러납니다.

다이소 매장은
주마다 얼굴이 바뀝니다.

3,000~5,000종의 단일가 상품이
매장마다 진열되어 있고,
대형 매장은 3만 종까지 갑니다.

신상품은 주 단위로 들어옵니다.

이 구조에서 진열은
단순 업무가 아닙니다.
속도와 정확성이 매출과 직결됩니다.

대형마트는 상당 부분을
협력사 판촉사원에게 맡깁니다.

반면 다이소는
자체 직원이 직접 진열합니다.

매장 평균 인원은 8명대.
적은 숫자처럼 보이지만,
그 안에서 역할은 분명합니다.

점장, 부점장, 섹터장이
명확한 책임 단위를 갖습니다.

누가 상품을 이해하고,
누가 매대를 관리하며,
누가 매출 변화를 체감하는가.

이 질문의 답이
노동 구조를 가릅니다.

홈플러스 노조 관계자는
다른 구조의 부담을 이렇게 말했습니다.

"적은 인원으로 매장 운영을 하려고
회사는 2020년부터 통합부서 제도를
새로 만들어 운영 중입니다.
예전에는 계산대 근무만 했던 직원이
이제는 계산을 하다가도
물건을 채우러 가야 합니다."

(홈플러스 노조 관계자)

인원이 줄어들면
업무는 통합됩니다.

통합은 효율을 높일 수 있지만,
동시에 숙련을 분산시킵니다.

같은 매대입니다.
하지만 그 매대를 만지는 손은
다른 구조 위에 서 있습니다.

HR 실무에서 보면
이는 단순 인원 수의 문제가 아닙니다.

책임 단위의 설계,
역할의 명확성,
현장 권한의 배분 문제입니다.

사람을 줄일 때는
반드시 역할 재설계가 따라야 합니다.
그렇지 않으면 과부하만 남습니다.

같은 인원 감축이라도 구조 설계가 없다면 현장은 버티기 어려워집니다.

카테고리 확장은 채용을 부른다

다이소는 최근 3년간
사업 영역을 넓혔습니다.

카테고리	매출 증가율
뷰티 부문	+70%
의류 부문	+34%
이지웨어 겨울 시즌	+86%

카테고리가 늘어나면
상품 기획이 복잡해집니다.

외국인 결제도 빠르게 증가했습니다.

연도	외국인 카드결제 증가율
2023	+130%
2024	+50%
2025	+60%

고객 구성이 달라지면
응대 방식도 달라집니다.

이 변화는
조직 안으로 들어옵니다.

상품기획, 바이어,
온라인 마케터, 물류 운영 인력이
함께 늘었습니다.

같은 시기 빅3는
점포 수를 줄였습니다.

회사	점포 수 변화
이마트	136개 → 132개
롯데마트	125개 → 110개
홈플러스	142개 → 126개
다이소	약 1,300개 → 1,600개+

사업 축소와 인력 축소가
같은 방향으로 움직인 사례와,

사업 확장과 인력 확장이
같은 방향으로 움직인 사례.

HR은 결국
사업 전략의 거울입니다.

확장 전략에는
선제 채용이 필요하고,

축소 전략에는
재배치와 감축이 뒤따릅니다.

문제는 어느 쪽이 옳으냐가 아니라,
사업 방향과 인력 방향이
같이 움직였느냐입니다.

기회는 준비된 인력 위에 내려앉는다

면세점과 화장품 로드숍이
빼앗기던 방한 관광객 수요.
그 흐름이 다이소로 이동했습니다.

업계는 이렇게 평가했습니다.

"다이소가 기존 면세점과
H&B스토어 중심이던
방한 관광객 소비 수요를 흡수하며
새로운 쇼핑 채널로
부상하고 있습니다."

(유통업계 관계자)

그러나 수요는
자동으로 매출이 되지 않습니다.

매대가 비어 있으면 놓칩니다.
계산대가 밀리면 이탈합니다.
응대가 늦으면 재방문은 줄어듭니다.

기회를 받아낼 인력이 있어야
수요는 숫자로 남습니다.

다이소는 이미
인력 베이스를 확대하고 있었습니다.

외부에서 굴러온 수요가
매출로 전환될 수 있었던 이유는,
그 준비 상태에 있었습니다.

같은 기회였습니다.
하지만 준비의 밀도는 달랐습니다.

기회는 시장에 동시에 오지만, 성과는 준비된 조직에만 남습니다.

인사는 가장 느리지만, 가장 오래 간다

결과는 숫자로 정리됩니다.

구분	빅3 (2024~2025)	다이소 (2024~2025)
인력 결정	희망퇴직, 본사→매장 재배치	824명 채용
매출 변화	정체·역신장	+14.3%
영업이익	홈플러스 회생 절차	+19.2%

빅3는 사람을 줄여
영업이익을 방어했습니다.

다이소는 사람을 늘려
매출을 키웠습니다.

인사는 가장 느린 변수입니다.
채용의 효과는 바로 보이지 않습니다.
조직 문화의 변화는 더 늦게 나타납니다.

그래서 위기 국면에서
가장 먼저 손대고 싶은 영역이
인사입니다.

그러나 동시에,
가장 신중해야 할 영역도
인사입니다.

줄이면 당장의 숫자는 개선됩니다.
하지만 구조는 얇아집니다.

늘리면 비용은 증가합니다.
하지만 확장의 여지는 생깁니다.

우리는 지금 어떤 선택을
준비하고 있을까요.

줄이는 인사입니까.
키우는 인사입니까.

같은 환경에서도
다른 결과가 나오는 이유는,
전략의 차이이기 전에
인력에 대한 관점의 차이일지 모릅니다.

HR에게 필요한 질문은
결국 이것 하나입니다.

지금의 인건비는
비용입니까,
아니면 다음 매출의 토대입니까.